Hur höjer produktiviteten och förbättrar arbetstagarens självständighet

I en kapitalistisk modell som den nuvarande, Drömmen om många entreprenörer är att öka arbetstagarnas produktivitet så att dina organisationer genererar fler fördelar. Och även om det inte finns något slutgiltigt svar på hur man kan öka företagets vinst, sättet att göra det eller de verktyg som finns för det, har en av de metoder som affärssystemet har baserats under de senaste decennierna varit ( och det är tyvärr mestadels) kontroll över arbetstagare (Jódar och Alós, 2008).

Det finns emellertid bevis på att sättet att förbättra produktiviteten är faktiskt det motsatta: förbättra personalens autonomi .

• Relaterad artikel: "Typer ledarskap: De 5 vanligaste ledarklasserna"

Kontroll och produktivitet i företag

Många författare (t.ex. Peña, 2004) är överens om att som människor Vi försöker alltid eliminera osäkerhet , behåll vår självbild i gott skick eller bara känna oss mindre beroende av faktorer utanför oss, som vanligtvis konvergerar i en tendens att styra miljön och oss själva. Detta i psykologi kallas det välkända "behovet av kontroll". Självklart påverkar känslan av kontroll eller, i detta arbetskontext, styrning, en stor inverkan på hur en arbetstagare uppfattar en organisation.

Idag kan vi prata om en grad eller skala om kontrollnivån i företag. EPå ena extremen skulle vara de mycket kontrollerande företagen , där arbetaren normalt känner att han är skyldig att inte lämna reglerna och bara är nödvändig (huvudsakligen ekonomisk) och är begränsad till att följa upp "order", oavsett om det är eller inte.

Tvärtom, på andra sidan finner vi de företag som lämnar och distribuerar kontrollen i arbetarna, vilket ökar deras autonomi (t.ex. företag som Zappos, Google och Twitter).

Vid denna tidpunkt kan du fastställa vissa grundläggande lokaler som gäller kontrollnivå och produktivitet. Ur de tydliga vardagliga exemplen som återspeglar verkligheten i vår dag, där vi ser att om vi gör något som kommer från oss gör vi det på ett mycket effektivare sätt än om vi beställdes, även empiriska studier som redan visat att det transformativa ledarskapet (Mendoza et al., 2007), i motsats till andra mer auktoritära ledarstilar, förknippas med en större känsla av kontroll hos människan (lokalt för intern kontroll) samt en betydande förbättring av arbetsprestanda. (Howell och Avolio, 1993).

Sättet att uppfatta de olika organisationerna är nyckeln till produktiv processen , eftersom den inneboende motivationen (den primordiala motorn för produktivitet) vanligen reduceras i det första fallet som tidigare exponerats i skalans grad, det vill säga ju mer kontroll det finns.

Tyvärr har världen byggts under den konstruktionen och en stor andel företag De har fortfarande en pyramidal hierarkisk modell där chefen är den som är högre, har mer kontroll och makten att fatta beslut. I denna typ av företag är det uppenbart att arbetare "arbetar för" och inte känner sig engagerade i företagets värderingar.

Betydelsen av motivation

Med utvecklingen av marknaden och personalresurserna har behovet blivit uppenbart att ge användaren mer värde och ge honom mer makt och motivation , både av rätt och komfort på arbetsplatsen (förutom att eliminera vissa psykosociala risker på jobbet som kan utgöra ett problem för företaget).

Men det som också ses är det Ju mer autonomi eller kontroll användaren har desto mer produktiv och ökar deras känsla av tillhörighet, så många författare teoretiseras. I synnerhet Deci och Ryan, som 1985 redan förklarade med sin självbestämmande teori (TAD) att det finns tre psykologiska behov som måste uppfyllas så att individer utvecklas både personligt och professionellt: autonomi, känner sig kompetent och relaterad.

För att ge den betydelse det förtjänar för arbetstagarens motivation i samband med sin produktivitet, tar vi med den senaste undersökningen Staten på den globala arbetsplatsen (O'Boyle och Harter, 2013) av det prestigefyllda Gallup-företaget, förklara det 63% av de anställda världen över, majoriteten, är omotiverade , och det betyder att de kommer att ägna mindre ansträngning för att uppnå organisationernas mål. Dessutom demotiveras ytterligare 24% av den totala aktiviteten, vilket indikerar att förutom demotiverade och oproduktiva sannolikt kommer att sprida negativitet till sina medarbetare.

Förbättra innovation: GAMeeP-fallet

Det finns emellertid redan många framgångsrika fall där det anges att företaget tillhandahåller självhanteringsverktyg till arbetstagaren eller förstärker och motiverar dessutom inte bara med ekonomiska resurser, efter flera teorier relaterade till ökad produktivitet och tillfredsställelse arbetskraft.

Här kommer ett tillämpat forskningsprojekt på arbetslivskvalités del, medfinansierad av Centrum för Industriell Teknisk Utveckling, CDTI (2015-2017) inom ramen för forsknings- och utvecklingsprojekt och av Europeiska fonden för Regional utveckling (ERUF) kopplad till det smarta tillväxtprogrammet FEDER 2014-20. Projektet heter GAMeeP (Gamified Employee Engagement) och det har utvecklats av Compartia, ett litet spanskt företag.

GAMeeP, efter historien, höjer ett gammalt utrustningshanteringssystem vars mål är att förbättra arbetslivskvaliteten och öka den totala produktiviteten hos lag och organisationer utöver att förenkla hanteringen av personalresurser, samtidigt som medvetenheten om välbefinnande och engagemang ökar.

Gamingens kraft

I samband med spel har en studie av Ryan, Rigby och Przybylski (2006) dragit slutsatsen att individer lockas till spelet via datorer (videospel, men sträcker sig till gamification), delvis för att vi upplever autonomi, konkurrens och samspel medan du spelar ( exakt de tre psykologiska behoven som nämns ovan, så att en person kan utvecklas optimalt).

I den virtuella plattformen som redan utvecklats Ett system av uppgifter och incitament har utformats , vilket ger arbetaren kraft och autonomi för att kunna välja och utföra de uppgifter som är fritt önskade, alltid inom en tidsram. Inte bara nöjd med utvecklingen av plattformen, en undersökning genomfördes (före testmodell) för att verkligen visa hur det innovativa gamified systemet förbättrade arbetarnas beteende. De indikatorer som uppmättes var dels: Autonomi, Kompetens och Interrelation (spansk version av skalaen tillfredsställelse av grundläggande psykiska behov på jobbet, Vargas Téllez och Soto Patiño, 2013, Deci & Ryan, 2000) och å andra sidan, prestationsindikatorer (Implication / Commitment, Collaboration, Efficiency, Productivity).

Slutsatserna var mycket tydliga: tack vare GAMeeP-systemet, Användarna är mer engagerade, samarbetar mer och är mer produktiva , förutom att öka kompetensnivåerna i vissa sammanhang.

• Relaterad artikel: "Gamification: tar spel bortom fritid"

slutsats

Med data på bordet och tidigare forskning kan vi dra slutsatsen att världen utvecklas och därmed företag och ledarstilar. Dessutom med förändringen av organisationens ledningsmetoder förändringar i människors beteende kommer hand i hand . Att ha mer kontroll över uppgifter, vara mer motiverade eller ha mer flexibla timmar är bara några av de förändringar som ökar känslan av arbetsnöjdhet som vi ser idag.

Med den förändring som ses och förväntas i ledarstilar och affärsmodellmodeller av mänskliga resurser är nuvarande och framtida marknadsbehov glimt (särskilt inom vissa sektorer som underhållning, teknik, innehåll, etc.).

För närvarande ögonblick där informationsåldern ger plats åt människors och talangs era , de identifierar arbetstagarnas kompetens (kreativitet) och företagens sida nya modeller som GAMeeP för att förbättra mänskligheten och vissa affärsvärden som leder till ökad arbetsnöjdhet och produktivitet.

Bibliografiska referenser:

• Deci, E.L. och Ryan, R. M., (1985). Intrinsic Motivation and Self-Determination In Human Behavior. Boston, MA: Springer USA.

• Deci, E.L. och Ryan, R.M. (2000). "Vad" och "Varför" av målåtgärder: Mänskliga behov och självbestämmande av beteende. Psykologisk Förfrågan, 11 (4), 227-268.

• Howell, J. M. och Avolio, B.J. (1993). Transformational Leadership, Transactional Leadership, Locus of Control, och Stöd till innovation: Viktiga förutsägelser för konsoliderad affärs-enhet-prestanda. Journal of Applied Psychology, 78 (6), 891-902.

• Mendoza, M. I. A., Ortiz, A. M. F. och Parker, R. H. C. (2007). Två decennier av forskning och utveckling i transformationsledande ledarskap. Journal of Research Center, 7 (27), 25-41.

• Jódar, P. och Alós, R. (2008). Affärsstrategier, anställnings- och arbetsrelationer. Union Gazette: reflektion och debatt, 11, 221-241.

• Ryan, R. M., Rigby, C. S. och Przybylski, A. (2006). Motivational Drag av videospel: En självbestämmande teoriansats. Motivation och känsla, 30 (4), 344-360.

• O'Boyle, E. och Harter, J. (2013). Stat för den globala arbetsplatsen: Medarbetarförlovningsinsikten för företagsledare över hela världen. Washington, DC.

• Peña, M. D. (2004). Behov av kontroll: konceptuell analys och försöksförslag.Spanska Professional Journal of Cognitive-Behavioral Therapy, 2, 70-91.

• Vargas Tellez, J.A. och Soto Patiño, J.C. (2013). Preliminär validering av grundbehovet tillfredsställelse på arbetsplatsen Skala för sin spanska version. I: XVII INTERNATIONELLA KONGRESS I ADMINISTRATIVA VETENSKAPER. Guadalajara, Mexiko

The Vietnam War: Reasons for Failure - Why the U.S. Lost (Mars 2024).