Neuroliderazgo: 4 idéer om ledarskapets hjärnbasis
Praktiskt taget alla områden av mänskligt beteende har en neurobiologisk fasett, som kan studeras genom att undersöka hjärnans funktion. Men detta forskningsområde fokuserar inte bara på de mentala processerna hos den enskilda som är isolerade från hans miljö, men inkluderar också hur miljön påverkar våra nätverk av neuroner och vice versa.
Det är därför det finns neurolidledarskap , koncept som hänvisar till den del av ledarskap och teamhantering som har att göra med vad vi vet om människans hjärna.
- Relaterad artikel: "Typer ledarskap: De 5 vanligaste ledarklasserna"
Förhållandet mellan hjärnan och ledarskapet: 4 nycklar
Här hittar du flera viktiga idéer som hjälper till att förstå hur hjärnans funktion är relaterad till hur ledarna agerar, enligt principerna om neurolidledarskap.
1. Betydelsen av emotionellt minne
De senaste årtiondena av forskning i de neurobiologiska baserna av minnet har visat oss det Den känslomässiga delen av minnena fungerar på ett annat sätt till det sätt på vilket vi "arkiverar" i vår hjärna de mest rationella elementen som är lätta att förklara verbalt.
Det betyder bland annat att intensiteten i minnet av en känsla inte behöver vara detsamma som minnet av en idé, fras eller resonemang. Faktum är att det emotionella avtrycket tenderar att vara mer varaktigt än det som uttrycks genom konkreta idéer och ord.
I praktiken beror våra attityder mot en person inte på de övertygelser som vi har om dem, men på de känslor och förnimmelser som den producerar för oss som vi har kommit i kontakt med det tidigare , även om vi inte kommer ihåg exakt vad som hände i dessa möten.
Därför är den emotionella tonen i en dialog vanligtvis som eller mer determinant än det rena innehållet i vad som sägs när man lämnar ett gott minne hos människor och för att underlätta att våra synpunkter beaktas. Samma konversation kan leda till att ett ledarskap uppstår eller inte uppstår, beroende på hur det talas, är innehållet i det som sägs.
- Du kan vara intresserad: "Delar av den mänskliga hjärnan (och funktioner)"
2. Förseningen av tillfredsställelse
Möjligheten att avstå omedelbara belöningar för att vara berättigad till medellång eller långsiktig belöning är en av de mest användbara psykologiska förmågorna som resulterar i att nå ambitiösa mål , vilka är de som stora lag som samordnar med varandra kan sträva efter.
Att fokusera på individen (och mer specifikt på sin hjärna), har denna mentala egenskap att göra med hur frontalloberna motverkar de influenser som det limbiska systemet har när man fastställer handlingsplaner. medan Frontalloberna är relaterade till socialisering och konceptualisering av abstrakta mål , det limbiska systemet är mycket mer passionerat och individualistiskt.
Det betyder att de som har utvecklat frontallober som är mer kopplade till resten av hjärnan tenderar att ha bättre möjligheter att motstå frestelser och investera tid och ansträngning för att nå mål, vilket är viktigt för ledare att inte misslyckas med projekt eller att ge exempel
3. Kommunikativa resurser
Möjligheten att kommunicera med språk är den slutgiltiga egenskap som skiljer oss från djur, och det är av god anledning. Tack vare det här verktyget baserat på symboler, vi kan i en enda handling involvera ett praktiskt taget obegränsat antal personer , som hjälper till att nå en överenskommelse för att uppnå ett gemensamt mål.
Till exempel tack vare utvecklingen av språket genom en reorganisation av hjärnbarken var det möjligt att upprätta primitiva handelsnät och gruppjakt, och utvidgningen av denna typ av färdigheter från skrivande gav väg till stora civilisationer med städer i att det sociala och kulturella livet var centraliserat.
I organisationernas värld har kommunikationsresurser en lika viktig roll. Även om det verkar som om alla måste vara tydliga om vad de ska göra, är sanningen det i de flesta fall Denna individuella arbetssätt skapar onödiga problem och begränsar kapaciteten för grupper och lag att växa.
Att lära sig de viktigaste verktygen att kommunicera med hänsyn till kontextet och det icke-verbala språket är nyckeln till ett kommunikationsflöde i ett företag eller ett team är till förmån för enhetens allmänna funktion och inte emot det för att mata tvetydigheter och missförstånd . Ledarna måste fungera som förmedlare av detta kommunikationsnät inom ett lag, så att idéerna kan uttryckas och tvivel kan lösas i tid.
4.Nycklarna till gruppidentitet
Ledare måste kunna förmedla de värderingar och idéer som en organisation bygger på, oavsett om det är formellt eller informellt. Och i denna aspekt är det nödvändigt att beakta det Människor uppfattar elementen som helhet , utan att utvärdera deras enskilda element separat.
Till exempel, om i ett företag där det ständigt sägs att samarbete är organisationens nyckelvärde finns en arkitektur och design av utrymmen som betecknar starka skillnader mellan intervall och tendens till elitistisk exklusivitet på vissa områden, kommer resultatet inte att vara att arbetarna kommer att ha en balanserad uppfattning av enheten genom att få intrycket att ett element kompenseras med det andra; Tvärtom kommer de att tro att det finns stora inkonsekvenser i företagets verksamhet.
För det, Ledare måste fungera som PR från uterdörrar, men också från invändiga dörrar , så att det finns en tydlig organisationsfilosofi som återspeglas utan inkonsekvenser både i arbetssättet och i de estetiska resurserna som används.
Hur träna i neuroliderazgo?
Detta är ett fascinerande område för forskning och intervention, och det är därför inte konstigt att det redan finns initiativ som syftar till att fördjupa förhållandet mellan ledarskap och neurovetenskap.
I synnerhet Specialiseringskursen i Neuro-Leadership undervisas av Institut de Formació Continaa-IL3 (Universitat de Barcelona) ger möjlighet att lära av en expertlärare på området om så varierade och användbara ämnen som stresshantering, emotionell reglering och andra. Den har 3 högskolepoäng och bygger på ett mycket applikationsorienterat format. För mer information om denna kurs, se mer information om den här länken.
